Translationale Simulation ist ein wirkungsvolles Instrument, um Versorgungssysteme zu verbessern und bessere Behandlungsergebnisse zu erzielen. Ihre Wirkung hängt jedoch von der Akzeptanz ab. Ohne die Unterstützung sowohl der Führungskräfte als auch der Teams in der Praxis können selbst die bestkonzipierten Simulationen ihre Wirkung verfehlen. Die bestehenden Hürden zu verstehen und zu wissen, wie sie überwunden werden können, ist entscheidend für den Aufbau eines nachhaltigen, wirkungsvollen Programms.
Obwohl immer mehr Belege zeigen, dass translationale Simulation die Patientenversorgung und die Leistungsfähigkeit von Versorgungssystemen verbessert, fällt es vielen Krankenhäusern schwer, Fortschritte zu erzielen. Warum?
Weil Erfolg mehr erfordert als ein gutes Konzept. Entscheidend ist die gemeinsame Überzeugung, dass Simulation auf allen Ebenen einer Organisation einen Mehrwert bietet, von der Führungsebene bis hin zu den Mitarbeitenden in der direkten Patientenversorgung.
Und obwohl sich die meisten medizinischen Fach- und Führungskräfte für mehr Sicherheit einsetzen, bedeutet das nicht automatisch, dass sie auch Simulation unterstützen.
Wie lässt sich diese Lücke also schließen?
Hürde: Viele Führungskräfte verbinden Simulation nach wie vor ausschließlich mit Aus- und Weiterbildung. Sie betrachten sie als Kostenfaktor für Training und nicht als Strategie zur Systemverbesserung.
Auswirkung: Simulation wird zugunsten „echter“ Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung zurückgestellt, etwa Datenanalysen, Aktualisierungen von Richtlinien und Audits.
Hürde: Mitarbeitende in der direkten Patientenversorgung befürchten möglicherweise, dass Simulationen dazu dienen, individuelle Fehler aufzudecken oder Schuldige zu finden.
Auswirkung: Dies beeinträchtigt die psychologische Sicherheit und verringert die Bereitschaft, sich offen und ehrlich an Simulationen oder Debriefings zu beteiligen.
Hürde: Führungskräfte und Mitarbeitende in Krankenhäusern sind mit zahlreichen Anforderungen konfrontiert. Wenn Simulation nicht klar mit bestehenden strategischen Zielen verknüpft ist, besteht die Gefahr, dass sie als „nice to have“ statt als unverzichtbar angesehen wird.
Auswirkung: Simulationsprogramme werden isoliert durchgeführt, unzureichend finanziert oder bei Veränderungsinitiativen übergangen.
Hürde: Ohne klare Kennzahlen betrachten Führungskräfte Simulation möglicherweise als zeit- und personalintensiv, ohne dass ein nachweisbarer Nutzen erkennbar ist.
Auswirkung: Die Unterstützung lässt mit der Zeit nach, insbesondere bei Budgetplanungen oder Führungswechseln.
Statt Simulation als Trainingsmethode zu präsentieren, sollten Sie sie als Instrument für das Lernen und die Weiterentwicklung von Systemen und Teams positionieren. Verwenden Sie Formulierungen, die für Führungskräfte relevant sind:
"Simulation kann zu einem Testfeld werden. Sie kann zu einem Ort werden, an dem diejenigen, die die Arbeit tatsächlich ausführen, Abläufe erproben und Ideen einbringen können, wie sie verbessert werden können."1
Dr. Victoria Brazil,
Direktorin, Bond Translational Simulation Collaborative; Professorin für Notfallmedizin und Direktorin für Simulation, Bond University
Richten Sie Simulationsaktivitäten an den Themen aus, die für die Führungsebene bereits Priorität haben:
Priorität des Krankenhauses |
Beitrag der Simulation |
| Verbesserung der Sepsisversorgung | Frühwarnprozesse testen und optimieren |
| Sicherheit in der Geburtshilfe | Verzögerungen bei der Versorgung von Blutungen erkennen |
| Schlaganfall-Kennzahlen | Door-to-Needle-Zeit durch Teamtraining verbessern |
| Vorbereitung auf neue Räumlichkeiten | Simulation vor Inbetriebnahme, um Schwachstellen aufzudecken |
"Wir haben unseren Fokus darauf verlagert, zu untersuchen, wie Prozesse im Gesundheitssystem funktionieren, und anschließend neue und bessere Ansätze zu testen."2
Dr. Victoria Brazil
Wenn Simulation direkt zu bestehenden Zielen beiträgt, wird sie unverzichtbar statt optional.
Frühe Erfolge schaffen Vertrauen. Beginnen Sie mit einem bekannten Problem, beispielsweise Kommunikationsproblemen bei Reanimationen, und nutzen Sie eine kurze Simulation, um Schwachstellen zu identifizieren.
Zeigen Sie anschließend konkrete Ergebnisse: schnellere Medikamentengabe, klarere Rollen oder sicherere räumliche Abläufe.
Beispiel: Eine 15-minütige Simulation einer geburtshilflichen Blutung zeigte, dass Medikamente in verschiedenen Räumen gelagert wurden. Nach der Änderung verkürzte sich die Reaktionszeit um 45 %.
Ergebnis: Die Mitarbeitenden wollten weitere Simulationen durchführen. Die Führungskräfte erkannten den Mehrwert.
Menschen unterstützen, was sie selbst mitgestaltet haben. Beziehen Sie Pflegekräfte, Ärzte, technische Mitarbeitende und Assistenzärzte in die gemeinsame Entwicklung von Simulationsszenarien, die Identifizierung von Systemschwachstellen und die Entwicklung von Lösungen ein.
"Anstatt Simulationsprogramme zu entwickeln und darauf zu hoffen, dass medizinische Fachkräfte teilnehmen, setzt translationale Simulation bei realen klinischen Problemen und Zielen an, die gemeinsam mit den Kollegen entwickelt werden, für die das Programm bestimmt ist."3
Center for Medical Simulation, Boston, MA
Konzentrieren Sie sich beim Debriefing darauf, was die Versorgung unterstützt oder behindert hat, und nicht auf individuelle Fehler. Stellen Sie systemorientierte Fragen:
Warten Sie nicht auf eine Veröffentlichung. Teilen Sie kurze, aussagekräftige Ergebnisse mit der Führungsebene:
Veröffentlichen Sie Ergebnisse in Dashboards, im Intranet oder bei Mitarbeiterversammlungen. Machen Sie Verbesserungen sichtbar und schaffen Sie so weitere Unterstützung.
Binden Sie Simulationsverantwortliche in Gremien für Qualitätsverbesserung, Patientensicherheit und klinische Abläufe ein. So wird Simulation nicht als ergänzende Bildungsmaßnahme wahrgenommen, sondern als zentrales Instrument für organisationales Lernen.
Kennzahlen sind wichtig, doch Geschichten bleiben im Gedächtnis. Die Aussage eines Mitarbeiters nach einer Simulation wie „Das war das erste Mal, dass ich mich bei einer Reanimation sicher genug gefühlt habe, meine Bedenken zu äußern“ kann genauso wirkungsvoll sein wie eine Grafik.
Führungskräfte reagieren sowohl auf Fakten als auch auf persönliche Erfahrungen.
Schritt |
Strategie |
| 1. Zuerst zuhören |
Fragen Sie Führungskräfte und Mitarbeitende, was ihnen die größten Sorgen bereitet. |
| 2. Simulation darauf ausrichten |
Zeigen Sie auf, wie Simulation dabei helfen kann, genau diese Herausforderungen anzugehen. |
| 3. Ein Pilotprojekt mit geringem Aufwand durchführen | Halten Sie es kurz, führen Sie es in situ durch und konzentrieren Sie sich auf einen konkreten Prozess aus der Praxis. |
| 4. Wirkung sichtbar machen |
Heben Sie Verbesserungen bei Prozessen, Sicherheit oder Arbeitsklima hervor. |
| 5. Schrittweise ausweiten | Nutzen Sie das gewonnene Vertrauen und nachweisbare Ergebnisse, um die Rolle der Simulation bei Systemveränderungen auszubauen. |
Akzeptanz für translationaler Simulation entsteht nicht durch Erklärungen, sondern durch Erfahrung. Fangen Sie klein an, knüpfen Sie an relevante Ziele an und lassen Sie die Ergebnisse für sich sprechen.
Bei Akzeptanz geht es nicht darum, um Unterstützung zu bitten, sondern darum, Mehrwert zu schaffen. Mit dem richtigen Fokus wird Simulation nicht zu einer weiteren Initiative, sondern zu einer besseren Art, die Arbeit zu erledigen, die wir ohnehin schon tun.
